A vállalati és egyéb hierarchikus rendszereket áttekintve az a benyomásunk alakulhat ki, – egyébként jogosan – hogy a szervezet csúcsán helyet foglaló szereplők mondják ki az utolsó szót lényeges kérdésekben illetve hoznak meg bizonyos döntéseket. Természetesen anélkül, hogy abba – hivatalos értelemben – komolyabb beleszólása lenne bárkinek is. Csakhogy a gyakorlat mást mutat, mivel az egyes kulcspozíciókat elfoglaló, a hierarchia szintjein lejjebb lévők kezében is komoly befolyás koncentrálódhat, hiszen a saját szakterületüknek adott esetben ők lehetnek a legfőbb ismerői, döntési jogkörökkel rendelkezhetnek, ennélfogva tevékenységük egy részét akár a magasabb szintek bevonása, jóváhagyása nélkül is végezhetik. Ugyanakkor ennek következtében kialakulhat olyan helyzet, amikor bizonyos kulcsfontosságú információk, módszerek vagy adatok kizárólag itt koncentrálódnak. Ők lesznek a kulcsemberek a szervezetben, akiknek hatalma ily módon – bár informálisan, de – megnő és akár a magasabb szintű döntéseket is hatékonyan befolyásolhatják ezáltal. Ne legyenek illúzióink: sok döntést azért igyekeznek befolyásolni, hogy saját maguknak kedvezzenek, akár akkor is, ha az a vállalat érdekeivel ellentétes – vagy másmilyen döntés szerencsésebb lenne. Ezzel elérkeztünk a kulcsember-problémához, de megközelítésünkben van arra mód, hogy ezt a problémát hatékonyan megoldjuk.
A gyakorlatban
Jelen példánk – néhány mellékes információ megváltoztatásától eltekintve – valós, megtörtént eseményeken alapul. Egy vállalkozás vezérigazgatója úgy döntött, hogy bejövő és kimenő számláik kezelésére informatikai rendszert vezet be, amelyben láthatja, hogy honnan, mikor, milyen számlák érkeznek és azokat – bizonyos kritériumok mentén – jóváhagyhatja vagy elutasíthatja, illetve módosításra visszaküldheti. Ehhez értelemszerűen szükséges a kapcsolódó szerződések és azok adatainak nyilvántartása egyazon rendszerben, akár típusonként külön kezelve is. A jóváhagyott számlák automatikusan a pénzügyi rendszerbe kerülnek, ahol aztán további feldolgozásuk történik. Ugyanez igaz a szerződésekre is, azokat is jóvá kell hagyni, majd továbbítani – a vezérigazgató elképzelése szerint. A rendszer bevezetése meg is kezdődött és minden egyeztetett tevékenység előre haladt – egészen addig, amíg a pénzügyi igazgató bevonása nem vált szükségessé.
Mit mondott a kulcsember?
Nevezett pénzügyi igazgató részvétele a projektben egy személyes egyeztetéssel kezdődött, ahol jelen volt a cég több képviselője is, többek közt a vezérigazgató úr is. Az egyeztetés megkezdése a már kialakított számlázási és szerződés folyamatok áttekintésével kezdődött. Már ezen a ponton több – negatív – észrevétel, kritika hangzott el a pénzügyi igazgató részéről, amelyek azonban nem voltak előre vivők, hanem sokkal inkább rendszer bevezetésének szükségességét kérdőjelezték meg. Néhány mondata azonban felfedte valószínűsíthető problémáját, hozzáállását a rendszerhez: „De ezt én tudom, nem kell nyilvántartani” „Ezeket miért kellene jóváhagyni, mikor ezeket meg tudom csinálni én is?” „Miért kell ilyen kötötten kezelni ezeket a számlákat? Miért nem lehet csak simán továbbítani a pénzügynek, mint eddig?” „Miért kell a szerződések adatait is rögzíteni, mikor azok nálam is megvannak?” és még néhány hasonló. Ezekből a mondatokból egy olyan kulcsember gondolatait lehetett kiolvasni, aki rájött, hogy a rendszer bevezetését követően már nem lesz annyira nélkülözhetetlen, mint addig. Az már csak fantázia kérdése, hogy miért nem akarta, hogy bizonyos számlákat és szerződéseket a vezérigazgató is láthasson, vagy megvétózhassa azok kifizetését, ellenjegyzését…vagy, hogy miért probléma a szerződéses adatok kezelése is, amik által követhetővé válik, hogy mely számla mely szerződéshez kapcsolódik illetve, hogy jogosan és megfelelő összeggel került-e kiállításra.
A megbeszélés során természetesen konfliktus alakult ki a pénzügyi igazgató és a bevezetés mellett egyébként elkötelezett vezérigazgató és további management tagok között. A meddő vita közepette a vezérigazgatóhoz fordultam és szót kértem. “Vezérigazgató úr, csak egy kérdés: Önnek ki a főnöke?” “Ki lenne, mikor tulajdonos is vagyok?” – hangzott a válasz. “Vezérigazgató úr, én úgy tudom, hogy akinél a kasszakulcs van, az diktál. És most az bontakozott ki a beszélgetésből, hogy sok esetben ez a személy nem ön. Informatikai oldalról természetesen megoldhatjuk, hogy minden pénzügyi eseményről tudomása legyen és minden esetben pontosan látszódjanak a további felelősök is, de a vállalatuknál lévő belső ellenállást nem tudjuk leküzdeni, így a bevezetés sikertelen lehet. Hogyan folytassuk?”
Talán nem kell mondanom, hogy a vezérigazgató ezt követően kifejezetten tudomására adta mindenkinek, hogy a szállított rendszerre nagy szükség van, és mindenképpen bevezetik. Ezzel a pénzügyi igazgató kezéből kikerül hatalma egy része, sőt, esetleges visszaélésekre is fény derülhet. Ugyanakkor a vezérigazgató számára volt igazán tanulságos a beszélgetés, hiszen ő is csak ekkor döbbent rá, hogy ő és egész cége milyen kiszolgáltatott lehet saját beosztottjai felé.
Mi a kulcsember-probléma?
Az úgynevezett kulcsember jelenség vagy kulcsember-probléma akkor merül fel, amikor egy szervezetben valamilyen oknál fogva a cégvezetéstől eltérő beosztottaknál van valamilyen információ, tudás, tapasztalat vagy egyéb érték, ami a cég működése szempontjából kulcsfontosságú. Amikor ez bekövetkezik, a kulcsembert nagyon nehéz eltávolítani, hiszen távozása önmagában is megakaszthatja a normál ügymenetet.
Még riasztóbb példa, amikor az értékesítésben alakul(nak) ki kulcsember(ek). Azaz olyan értékesítők, akik a vállalat helyett saját maguk számára építenek kapcsolatokat és ezeket nem osztják meg megfelelően. Ennek következtében eltávolításuk vagy bármilyen okból történő távozásuk esetén számolni kell a céget elhagyó, hozzá kötődő ügyfélkör által generált vesztességgel is.
Természetesen ilyen eset akár szándék nélkül is előfordulhat, jó példa erre az étterem, amely elindította napi menü üzletágát is. Ezt az üzletágat, bár nem alapozták egy személyre, a konyhában mégis csak egy kolléga tevékenykedett, ő készítette el az ételeket, ő adta fel a szükséges rendeléseket, beszállítókkal egyeztetett, stb. Amikor a tulajdonos úgy határozott, hogy megválik a kollégától, annak eredménye a menürendelések kb. 90%-os visszaesése lett, két hónapon belül. Nem volt szó azonban semmilyen intrikáról, vagy rosszindulatról, sőt még az addigi tevékenységek is megvalósultak, viszont a vevőknek egyszerűen nem ízlett az új szakács főztje. Ennek megfelelően nem rendeltek annyit, mint addig, majd az állapot fennmaradására figyelemmel nagyrészt megszüntették rendeléseiket. Azaz ebben az esetben szándék nélkül alakult ki a kulcsember-probléma, ráadásul előre nem látható következményekkel: a tulajdonos nem hitte volna, hogy ha új szakács készíti el ugyanazokat a fogásokat, (technikailag egyébként megfelelően, jó minőségben) ráadásul ugyanazokkal az eszközökkel és egyazon alapanyagokból, akkor az nem lesz megfelelő a vevőkörnek.
A menü üzletág mostanra meg is szűnt, de az étterem fennmaradt. Ugyanakkor ez a történet is egy tanulságot mutat: nem lehet egyetlen ember teljes felelőse egy cégen belüli tevékenységnek, hiszen ebben az esetben minden rajta múlik! Még ha minden tökéletesen passzol is munkaadó és munkavállaló közt, előfordulhat olyan élethelyzet, hogy a kulcsember kiesik: terhesség, hosszabb utazás, betegség, baleset, hogy csak néhányat említsünk. Éppen ezért cégvezetőként fel kell készülni az ilyen típusú kihívásokra is, és úgy szervezni a cég működését, hogy ne fordulhasson elő hasonló helyzet.
Kulcsemberek az ügyvitelben
Ahogy az előzőekben is említettük, a kulcsember státusz kialakulhat az ügyvitelben is. Ennek kezelése sok szempontból bonyolultabb – más szempontból egyszerűbb – mint az operatív kulcsemberek esetében. Bonyolult, mert ilyenkor kvázi “hatalom” is kerülhet kulcsemberek kezébe, ennélfogva nehéz lehet elválni tőlük, továbbá “magukkal vihetik” a hozzájuk tartozó szervezet egy részét, további bonyodalmakat okozva. Nyilván megvannak a megfelelő management technikák az ilyen helyzetek kezelésére (azaz a veszteségek minimalizálására) de egy ilyen elválás biztosan fájdalmas lesz a cég számára. Ugyanakkor a kulcsember probléma az ügyvitelben nagyrészt megelőzhető. Tegyük fel magunknak a kérdést: miért és hogyan alakulhatnak ki kulcsemberek egy szervezetben? Legtöbbször azért, mert a tulajdonos (ügyvezető, vezérigazgató, stb.) kénytelen delegálni egyes feladatait. E feladatok ellátásához viszont jogkör is szükséges, hiszen nem lehet valaki jóváhagyója valaminek, amennyiben ehhez nem rendelkezik megfelelő jogokkal. Különösen nagyobb vállalatok esetében kerülhetnek át bizonyos feladatok és jogkörök (leendő) kulcsemberekhez, hiszen a cégvezetőkön ilyen vállalatoknál nagyobb a nyomás, hogy csökkentsék saját teendőik mennyiségét.
Mi lehet a megoldás?
A mi megközelítésünkben – technológiai vállalatként – úgy véljük, hogy a jogok és feladatok megfelelően szervezett delegálásával enyhíthetjük a kulcsember-probléma hatásait. Ilyen lehet például, ha az egyes jóváhagyási jogköröket elosztjuk néhány szakterület képviselője között, vagy nem engedélyezünk egyedüli jóváhagyókat. (Utóbbi eléggé nehézkes és költséges megoldást jelent egyébként.) Ugyanakkor, ami a leglényegesebb: minden szervezeti egység minden szereplőjének a meghatározott szabályzatok, operatív folyamatok mentén kell tevékenykednie. Gyakori, hogy egyes problémák pontosan abból adódnak, hogy egyes munkavállalók nem tartják be a protokollokat, inkább megkerülik azokat. Így aztán kialakulhatnak kulcsemberek sőt, valószínűsíthetően e kulcsemberek számára adott lesz a lehetőség, hogy kedvük, ízlésük és becsületük szerint visszaéljenek a rájuk ruházott jogokkal. De hogy érhetjük el, hogy a protokollokat mindenki betartsa, és aszerint végezze napi feladatait?
Folyamatkezelés, workflow
Ahogyan azt blogunkban már sokszor kifejtettük, ebben az esetben is a megfelelő rutinok, folyamatok kialakítása a vezérlőelv, ha el akarjuk kerülni a kulcsember-problémát. Amennyiben vezetői szinten is rálátásunk van arra, – akár részleteiben is, ha szükséges – hogy egy adott kolléga vagy szakterület milyen tevékenységeket végez, akkor már könnyebben cserélhetővé válnak az egyes munkavállalók, hiszen így nem lesz “zsebükben a bölcsek köve”, azaz nem kizárólag ők fognak rendekezni a feladataik elvégzéséhez szükséges információval, adott esetben tudással. Ez már nagy előny, de egy workflow rendszer sokkal többre is képes. Először is bizonyos feladatokat automatizálhatunk vele, így azonnal csökken a munkateher és a ezzel arányosan a kulcsember tevékenységének súly is. De ennél is többet tehetünk! A workflow rendszer egyrészt strukturált adathalmazokként tárolja az összes, benne megvalósult tevékenységet és a hozzájuk kapcsolódó adatokat, dokumentumokat, akár emaileket is. Így máris rengeteg információhoz jutunk, amit egy, az adott szakterületen jártas szakember könnyen értelmezhet. Mégis talán a leglényegesebb eleme a workflow rendszereknek, hogy mindig, minden eseményről vagy tevékenységről akkurátus információkat kaphatunk, akár jelentések formájában. Soha többet nem kell megkérdeznünk, hogy egy feladatnak mi volt a határideje, ki volt a felelőse, miért nem valósult meg, stb. – a rendszer minderre választ ad. Sőt, amennyiben a folyamatok kezelése a lehetőségekhez képest teljes körűen a workflow-ban történik, úgy minden egyes elmaradt feladatról, megcsúszott határidőről vagy elfelejtett válaszról is tudhatunk, akár minden folyamat minden egyes lépésére bontva. Ezzel egy oylan vezetői információs rendszert is kialakítunk, amely nem függ a munkavállalók saját véleményétől, álláspontjától vagy akár az általuk birtokolt információktól. A rendszer mindig, mindenről begyűjti a valós adatokat és azokat kérés, kérdés vagy akadékoskodás nélkül, akár valós időben a vezetőség rendelkezésére bocsátja. Ennek megfelelően pontos adatok alapján hozhatjuk meg döntéseinket, nem lesz gond, hogy valamit csak egy adott személy tud vagy ismer a cégben és minden kolléga tevékenysége másodperc szinten átlátható, követhető marad. Így amennyiben egy kolléga bármilyen okból távozik a cégtől, úgy minden egyes feladata ott folytatható, ahol abbahagyta és mivel a workflow ugyanazt a folyamatot viszi végig, mint addig, az átállás is nagyságrendekkel könnyebben, gyorsabban és kisebb költséggel valósulhat meg.